对公司建议怎么写通用_对公司建议怎么写才好

       希望我能够为您提供一些关于对公司建议怎么写通用的信息和知识。如果您有任何疑问或需要进一步的解释，请随时告诉我。

1.如何制定好企业年度规划?有什么好的建议？

2.对于企业文化的建设有什么看法和建议？

3.合理化建议制度的制度范本

4.给领导不痛不痒建议10条

如何制定好企业年度规划?有什么好的建议？

       目标和具体的指标不一样。年度目标既是战略规划中的具体里程碑，又是经营绩效的一个具体的考量指标。因此年度目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。

       在企业发展的过程中，利润指标、市场份额指标总是被作为最重要的年度目标。但实际上，对一个企业来说，要获得长远持续的发展能力，在组织安排、制度改进等方面的因素也应该被纳入年度目标当中。因为核心竞争力的形成实际上要比短时间内的收益重要得多，而核心竞争力的形成，正是依赖于企业组织内部运作的协调性和综合性。尤其在现今外部环境日益变化的条件下，保持企业应变的能力和不断成功转型的能力，也就是我们博思艾伦常说的企业“韧力”（Resilience）是至关重要的。而这种能力扎根于企业组织内部，所以说把一些改进组织运行本身的因素作为企业年度目标十分必要。

       其他观点一：

       中国企业的战略规划是个软肋，只是急功近利，没有认真做好长期战略规划，以正确地引导企业持续稳定地发展。

       因此中国企业要切实地进行战略分析及其规划，建立战略目标，在此基础上再制定年度目标，并将其层层分解到每个员工，真正成为指导企业发展的指南针

       。建议采用国际通用的平衡计分卡这一工具，建立有效的目标体系并加强目标管理，落实目标责任制，并加强以绩效为引导的企业文化建设。如此企业才能真正地实现可持续发展。

       其他观点二：

       竞争环境的不断变化，似乎使企业即使制定短期的目标也十分困难，困难的原因在于对竞争环境、顾客需求和企业自身三个方面难以正确评估和把握。

       企业的价值和经营的成果从长期看，不仅仅要从当期的财务指标来反映，更重要的是持续的赢利能力。所以，事关企业未来能否持续发展的一些无形资产和核心能力的一些指标也必须从长期战略目标与短期经营目标相结合的角度列入年度目标，而且越是环境变化急剧，就越需要关注。这部分指标主要是关于客户和企业核心能力方面的，既包括企业自身的效率又关系到企业与合作伙伴的协同效率。

       最后，是对企业自身资源和能力以及可以整合的资源和能力进行一下评估，从可行性的方面进行评估，制定出自己的长期和短期目标。

       结果是，几年内在市场上迅速取得了极好的战绩，但几年后就消声灭迹。很多情景下是问题出在管理上。

       因此，把管理列入年度规划之内，制定和管理相关的年度目标，是非常重要的。

对于企业文化的建设有什么看法和建议？

       在建立培训体系之前，要了解培训体系应该包含的内容，同时要了解企业自身培训管理的现状和存在的问题或不足，这样才便于着手去做相应的工作。1、培训体系的构成·培训组织机构：是指企业培训组织的结构设置．包括培训组织的层级、人员的配备、培训部门人员的职责以及对人员素质的要求等。·培训课程体系：是指企业是否有自己的课程资料数据库，是针对公司业务的需求或岗位的要求而进行的课程设计、规划及配置。·讲师队伍建设：包括企业的内部讲师和外部讲师资源、企业教练、辅导员队伍等。·培训支持体系：是企业保障培训实施与管理所涉及的其他环节或内容，可以把它分为软件系统和硬件系统两个部分：软件系统是指培训管理的流程、政策以及制度等；而硬件系统是指培训的设施、器具、培训管理的系统等。2．如何建立培训体系不同的企业之间，无论公司的文化、发展战略，还是人员规模、行业领域等都有较大的差异。因此，培训体系的构建必须从企业自身的特点和实际出发。与本公司的人力资源结构、政策等密切统一起来。在建立培训体系时，除了搞清楚培训体系所包含的内容和本企业的培训现状，还要注意以下几个方面：（1）密切结合公司的发展战略和现况培训的目的是通过提升员工的素质和能力，让员工更好地完成工作，达到公司经营目标，以实现公司、股东、员工、客户乃至社会的共赢。因此，培训体系的建设必须密切结合公司的实际和发展战略的要求，并为公司培养符合企业发展战略的人才。例如，有些从事高科技信息技术产业的公司，从人力资源的政策上，为员工发展设置了技术职和管理职两个不同的职业通道。专业技术好的员工，可以选择走技术通道，从技术员一直到高工或总工之问分为若干个不同的级别。这时，在课程体系的建设和设计上，不但要考虑管理职通用的管理类课程，同时还要根据技术方面的要求，设计不同层级和不同水平的专业课程。（2）要维持层级和职能上的均衡从企业人才培养的角度，骨干员工和核心人力相对接受培训要多一点，但也不能忽视对其他员工的培训。在课程体系的建设上，要保证每个员工在不同的岗位上都能接受到相应的训练。这就要求在设计课程体系时，需要从横向和纵向两个方向去考虑。纵向是要考虑从新员工到高层之间各个不同的级别，针对每个级别不同的能力要求，设置相应的培训课程；横向指的是各职能部门，这些职能部门要完成工作需要哪些专业技能，以此寻找培训的需求并设计相应的课程。如果横向和纵向两个方面都考虑了，每个级别和每个岗位基本就不会遗漏。在分析上面的因素之后，培训部门还要做非常重要的一项工作，就是要建立资料库，收集和整理现有的课程资料，包括讲师的课件、教案以及学员用的教材等，经过不断改进和积累。变成有公司自己特色的课程。如果不做这项工作，培训体系中非常重要的一环——课程体系，就无法建立起来。有的企业常做无为的劳动，前任员工一走人。一切就要从头再来。为避免这样的恶果，保证培训工作的正常运转，有效的培训管理是必不可少的。（3）征询有关部门的建议和要求培训体系的建立，不只是培训部门或培训管理员的事，首先必须要得到领导的大力支持，同时需要其他部门的积极配合。培训体系中的任何一项工作，都不能只靠培训部门孤军奋战，一定要上下达成一个共识。以开发和设计职能部门的培训课程为例，部门不同、岗位不同，培训需求和能力的要求都不相同。在开展业务时，员工需要哪些知识和技能，工作中存在哪些问题和不足，对于这些问题，各职能部门的管理者肯定要比培训部门更加清楚，因此，一定要站在公司的立场上去了解和把握不同部门的培训需求。在调查培训需求时，所谓的职务分析，就是要明确各个岗位及各级别的能力要求，这样才能根据培训对象开发出不同的课程。有的公司采用胜任力模型来了解员工目前的能力状况，以此为依据设计不同的培训课程。比如，针对基层、中层、高层这些不同层级的管理者进行管理技能培训时，就要考虑到对他们不同的能力要求。基层管理者也要带团队，但事务性工作和亲自做事的比例要多一些，这个层级相当于人体的四肢；中层管理者不但要管事、做事，而且管人的比例也提高了，所以在管理能力上要求更高，这个层级相当于人体的腰部，对企业而言是非常重要的(对中层管理者如何培训，将在“公司的脊梁——中层管理者培训”中具体介绍)；高层是企业的领头雁，决定着企业的发展方向，这个层级相当于人体的司令部——大脑。如果不加分析就盲目地设计课程或实施培训，结果必定不会理想。（4）制订培训制度，并有效落实有的公司建立了一些培训制度，但形同虚设，没有落实到位，这和公司的文化也不无关系。制订切实可行的培训制度，并有效地遵守和执行，就可以避免一些问题。比如前面提到的培训对象的选拔，如果制订培训的积分制度，要求每个员工的培训积分都要达到公司制订的要求，并且和员工的考核、晋升挂钩，就可以防止和避免“替代”培训的现象，可以让应该接受培训的员工都能按时参加相应的培训。以建设内部讲师队伍为例，内部讲师的安心授课同样需要制订相应的制度来保障。多数企业的内部讲师通常是兼职人员，他们有自己的工作，讲课是额外的任务，所以有的内部讲师的直属上司就不愿意放人，担心“不务正业，会影响部门工作。有一个员工很愿意做公司内部的讲师，课讲得也不错，但他的上司很不支持，每次这个员工去授课，上司的语言和表情都让他觉得难受，好像自己真的是去做不务正业的事。最终这个公司失去了一名优秀的内部讲师——他辞职了。因此，企业要结合公司的实际情况制订相关的制度，积极鼓励具备条件的员工担任内部讲师。同时，要营造上下认同的文化，不但让讲师自己感到做讲师光荣，也要让部门领导感到骄傲，这样才能保证内部培训顺利地开展下去。（5）充分考虑员工自我发展的需要员工的职业发展规划包括两个方面：一方面是员工自身为自己作的职业生涯规划；另一方面是公司，给员工提供的施展能力的舞台，也就是对员工的职业发展进行管理。如果培训体系和培训课程的开发能够与员工自我发展的需要相结合，就可以达到企业和员工的双赢，在员工得到发展的同时，也能为公司的发展作出相应的贡献。有的企业面临内部重要的岗位有空缺时，首先考虑在内部进行选拔，这样就给有能力的员工或愿意挑战新岗位的员工提供了机会和发展的空间，再结合本岗位的职务要求提供相应的职能培训，这也是留住好员工的方法之一。培训体系的建立需要时间和过程。尚未建立培训体系，或培训体系尚不完善的企业，要一步步地积累资源。在培训的组织机构和培训支持的硬件体系没有建立起来的情况下，专职或兼职的培训管理员可以着手去积累培训资源和开始软件体系的建设。比如，在引进外部课程后，思考一下能否经过改善，将其转变成公司课程体系中的一门课程。慢慢把课程体系搭建起来，之后开始讲师体系的建设。当然这两个体系的建立也可同步进行。希望上述回答对您有所帮助！

合理化建议制度的制度范本

       如何塑造企业文化，主要包括： 中国缺少的并不是先进的文化理念和优秀的人才，缺乏的是正确理解企业文化，并将其转化为企业的管理制度和员工的日常工作，并全力推行的管理者。 在我们长期为企业做企业文化咨询的过程中，结合中国实际，总结出许多行之有效的塑造方法。 一、 提炼企业经营理念并加以宣讲 1． 行业特点分析：企业文化要与行业特性和企业的经营特点相一致，别人的企业文化，未必适合你的企业。 2． 广泛征求意见：企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见，很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是不对的，企业文化首先应该企业大多数员工都认同的文化。为了做到这一点，企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。 3． 提炼核心理念：在我们为企业做咨询的过程中，首先问企业老总的一句话就是：“您能用一句话或者一个词来概括公司的文化吗？”很多企业的老总都要思考半天，其实如果不是在第一秒就回答出答案，这时答案已经不重要了，说明这个企业的文化并不明晰，连老总都不能马上说出，更何况基层的员工呢！因此，我们在为企业做咨询时，都是建议企业必须首先树立自己的核心价值观念，而且要成为企业员工都认知和认同的理念，同时在做品牌推广时，要让客户和顾客也认同企业的这种价值观念。比如海尔，“真诚到永远”已经由最初的产品和品牌的理念，上升为一个企业的理念，成为海尔企业文化的核心。 4． 扩展为理念体系：企业应该有一个核心的价值理念，但基于这样的理念，还必须拓展为企业各个层面的管理思想和方法，这样才能使企业文化理念体系完整起来。比如海尔，围绕他的核心理念，形成了完整的理念体系：人才理念——海尔赛马不相马；质量理念——有缺陷的产品就是废品；兼并理念——吃修克鱼；研发理念——用户的难题就是我们的难题。在这些理念背后，又有相应的办法和制度作为支撑，使整个理念体系变得生动而有效。 5． 沟通渠道建设：企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。同时，企业高层在接受媒体采访时，应有意识地宣扬企业的文化，让顾客和客户认知本公司的文化，只有产生了对企业文化的认同，才能成为公司的忠诚客户。 二、 转化为相应的制度 1． 把制度落到纸面：不少企业的企业文化建设只停留在理念宣传的阶段，不能深入进行塑造，一方面在于领导者缺乏系统建设企业文化的决心和勇气，另外一方面就是对企业文化的塑造有误解，认为企业文化是以理念塑造为主的，如果把他变成制度，就会削弱企业文化的凝聚作用。其实并非如此，优秀的文化要落到纸面，让大家有法可依，有章可寻。尤其对于人力资源制度，包括招聘、培训、考核、薪酬、任免、奖惩等，都应该深刻体现出公司的企业文化。著名的惠普公司，他的文化非常强调对人才的培养，因此他制定了完善的培训制度，员工从入职开始，就一步步地接受各种有针对性的培训。另外，作为制度的一部分，惠普把培训也列入每个经理人的职责，他们90%的培训课程是由经理们上的。在惠普公司的理念中，认为这是投入产出比最高的投资。惠普公司只所以能成为行业内的楷模，就在于不仅树立了一种优秀的“以人为本”的文化，更把这种文化生根发芽，制定了科学的制度来落实这些优秀的理念。 2． 存在就是合理吗？不少企业重新树立了自己的文化，但是如何修改公司现有的各项制度，使其与公司的文化相融合，是个难点。在我们做咨询的过程中发现，不少企业的管理者发出这样的疑问：“你们做的制度的确很科学，可我们现在的制度感觉更合理。”请问“存在的就一定是合理的吗？”企业多年形成的制度有很多历史的、现实的和人为的原因，在进行战略调整、文化重塑和组织变革后，很多制度已经根本不适应企业的发展了，比如很多企业的薪酬政策，很明显的有忽视绩效考核、因人而异、级差过小的现象，但是企业同时担心如果实行市场化的薪酬制度后，会激发员工的矛盾，引发企业的不稳定，因此陷入取舍的两难之中。企业里有不少领导者最初是变革的积极推动者，可一旦这种变革有损自己的利益，他马上就会成为反对力量。所以在进行企业文化塑造时，企业领导者必须先问问自己，下定决心了吗？自己会首先遵守相应的规章制度吗？ 三、 理念故事化，故事理念化，并进行宣传 1． 理念故事化：优秀的企业文化并不是只让企业的中高层管理者认同，而是让所有的员工，甚至是临时的员工都认同你，这才叫卓越的企业文化。企业在导入新的企业文化时，首先应该根据自己提炼的理念体系，找出企业内部现在或者过去相应的先进人物、事迹进行宣传和表扬，并从企业文化的角度进行重新阐释。海尔总裁张瑞敏“砸冰箱”的故事耳熟能详，是理念故事化的典范。 2． 故事理念化：在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。 四、 跨越沟通，让你离员工更近 1． 称呼的艺术：企业文化要大处着眼，小处着手。不要以为企业文化有多高深，作为高层管理者，只要你在日常工作中稍加注意，一样能塑造出浓浓的企业文化氛围。在惠普，即使对董事长，都是直呼其名。同样的，在联想集团，从总经理到基层员工，大家都提倡直呼其名。通过这样的称呼，拉近员工之间的心理距离，从而提升员工之间的凝聚力。如果您是以为老板，明天见到你的一位下属，试着只叫他的名字，看看效果如何。 2． 定期走访：高层管理者是企业文化的“设计师”和“牧师”，既是建设者，也是传播者。不要离你的员工太远，抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这非常有效。通用电器在自己的价值观里，明确提出“痛恨官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访。总裁韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。 3． 定期接见：不管是大型的公司，还是小型的企业，作为高层管理人员，定期（每月或者每季）安排一个固定的时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，不仅使您更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，让您更多的了解基层的真实情况。 五、 以身作则，最为关键 1． 企业高层的角色：作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问我：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”我告诉他：“是你先把自己塑造成为企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成和推广起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。 2． 从点滴做起：很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？ 塑造企业文化的办法有很多，但根本的还在于企业管理者尤其是高层管理者，有没有决心和勇气先把自己塑造为企业文化的典范，能不能首先自己先认同并传播公司的文化，这是决定企业文化成败的关键。

给领导不痛不痒建议10条

       第一章：总则

       第一条：为鼓励广大职工群众积极向企业献计献策，促进企业生产经营发展，规范合理化建议管理工作，特制定本制度。

       第二条：职工群众向企业献计献策，提合理化建议是贯彻全心全意依靠工人阶级指导方针的具体体现；是挖掘职工的智力潜能，发展经济的重大措施；也是依靠职工群众办好社会主义企业的有效途径。

       第三条：发动职工群众向企业献计献策，要紧紧围绕企业生产经营管理目标，提高职工综合素质，提高经济效益和社会效益等方面开展，在提高施工质量，搞好文明安全施工，发挥管理效能，增产节约，增效节支，改进服务工作中，发掘职工群众的聪明才智。

       第四条：职工群众向企业献计献策是长期的、经常性的活动，各级领导要高度重视，要将该活动作为企业生产经营工作的重要补充。

       第五条：职工群众向企业献计献策、提合理化建议活动的原则是“信任、鼓励、支持、采用”。

       第六条：发动群众向企业献计献策、提合理建议活动，从组织、发动、提出、收集、采纳、实施、审核到奖励，是一个多环节的过程，要建立与之相适应的机构和制度进行管理。

       组织领导

       第二章组织领导

       第七条：为保证职工群众向企业献计献策活动的顺利开展，集团公司成立成果评审领导小组，由意工程师任组长、工会主席任副组长和有关部门***级成领导小组。

       各单位按照上述要求，加强领导，相应成立领导小组，报集团公司成果评审领导小组备案。

       第八条：评审领导小组是职工群众向企业献计献策活动的领导机构。其职责是：为活动提出课题；组织发动职工群众提出合理化建议；审批建议项目的方案和奖励等级；负责领导项目的实施奖励、上报等有关工作。

       第九条：在评审小组的领导下，日常工作由工会与科技部门负责。组织、宣传与发动工作由工会负责；具体审查工作由科技部门负责。评审领导小组办公室设在集团公司工会群众生产部，对职工群众提出的合理化建议进行整理、分类、转达、上报。

       第十条：采纳、实施等过程由项目经理部、分公司、子公司做好建议人、实施单位、项目、件数、初审和创造价值等方面的记录，同时填奖励申报表，报主审领导小组进行鉴定、审核、归档。

       第十一条：各级评审领导小组进行半年进行一次综合评审，每年度进行一次表彰、奖励。

       合理化建议、技术改进的范围

       第三章 合理化建议、技术改进的范围

       第十二条：合理化建议，是指有关改进和完善企业施工生产技术和经营管理方面的办法和措施及精神文明建设方面的新举措；技术改进是对机器设备、工具、工艺技术等方面所作的改进和革新。结合施工企业的特点，合理化建议和技术改进，划分为以下几个方面：

       （1）施工技术、施工工艺、施工机具的改进；

       （2）安全技术、劳动保护技术的改进；

       （3）节约材料（以三材为主办、能源的措施和办法；

       （4）工程设计的改进、工程质量的提高；

       （5）科技成果“四新”技术推广应用、引进技术、进口设备的消化吸收和革新。

       （6）企业现代管理方法、手段的创新和应用，经营管理的建议；

       （7）企业精神文明建设、企业文化建设和企业职业道德建设方面的建议。

       第十三条：合理化建议和技术改进的内容是相对于集团目前技术水平、经营管理水平、精神文明建设有所提高和改进而言，所提建议应具有超前性、可行性和效益性，经过建议人的努力，促使其实现的，均属于本范围。

       第十四条：施工组织设计、技术措施方案，经过集体讨论，上级批准，招待载过程，在条件不变的情况下，发现问题，提出改进意见，技术上合理，经济上有效益，建议人不是当事人（组织设计编制人，参加组织设计讨论审核和审批人员）的均属于本范围。

       第十五条：工程设计改进的一般原则是：技术上必需合理、可行，经济上必需有效益，并能使集团受益的建议。设计改进内容在技术上合理，但属于降低建筑标准的，应取得设计单位、建设单位的同意，并以三方签订协议，办理好结算手续的亦属于本范围。

       第十六条：对于发现设计上有重大缺陷，并提出修改方案，从而是避免了工程较大的返工浪费，即使造介提高，亦应属于本范围。

       第十七条：节约材料、能源的措施和方法，是指晚有效地利用和节约原材料、能源。

       第十八条：科技成果“四新”技术推广应用，是指引进国内外技术首次在集团内推广应用，对进口设备的消化吸收、加速国产化的必进和革新等，均属于本范围。

       第十九条：对集团目前的条项管理工作、经营工作，提出建设性意见，促进企业在现代化管理方法、手段上有所创新，经集团下属单位采纳，确属在提高企业的经济效益和企业声誉上有明显效果的，均属于本范围。

       第二十条：工程技术人员、管理人员在完成本职工作的的前提下，提出与本身职责虽有直接联系，但对目前本集团而言有创机关报，采用后有明显技术效益的，均属于本范围。

       申报与评审程序

       第四章：申报与评审程序

       第二十一条：合理化建议和技术改进建议，均应事前由建议人按规定表格填表立案，必要时应附有图纸、计算数据资料等，经上级审批后才通用性生效执行。

       第二十二条：建议属于小改小革项目的，且一次实施费用在2000元以下的，填合理建议和技术改进开有（一式三份）报基层评审小级审批后即取得实际成果后，再填写合理化建议、技术改进成果计算表（一式三份）报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。

       第二十三条：建议属于重大项目的，或一次实施费用在2000元以上的，填合理化建议、技术改进表（一式三份）报基层评审小组审核后，再填写合理化建议、技术改进成果计算表（一式三份）报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。

       第二十四条：凡是有关工程设计改进的合理化建议，填合理化建议、技术改进表（一式三份），基层评审小级审核后，还必须填报设计变更的合理化建议、技术改进表（一式三份），由基层评审小组审批后，再报设计单位、建设单位输合理化建议、技术改进成果计算表（一式三份）报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。

       第二十五条：企业现代管理和经营管理建议，由各级填合理化建议、技术改进表（一式三份）报公司评审领导小组，请有关部门共同审批，被采纳者，再填写成果计算（一式三份），报公司评审领导小组审批后退回两份计奖。

       第二十六条：企业精神文明建设、企业文化建设和职业道德建设成果，要有文字材料。

       奖励标准和办法

       第五章 奖励标准和办法

       第二十七条：合理化建议和技术改进建议按程序上报，经报准被采纳实现后，依据实际节约价值或年增产节约价值（扣除实施费用后的净增价值）计奖。其奖金计算作如下规定：

       奖励计算办法

       序号 年增产节约价值（A） 奖金额（元）

       一 五十万元以上——百万元以下 3000——5000

       二 十万元以上——五十万元以下 1000——3000

       三 一万元——十万元 5000——1000

       四 一千元——十万元 60元+3.4%A，160——500

       五 五百元——千元 40元+12%A，100——160

       六 五百元以下 20元+16%A，100元以下

       第二十八条：属于工程设计改进的合理化建议，应以该建议涉及的项目一次节约价值计奖。计算方法，必须由该项建议所属工程的预算的规定，计算改进前后的造价，进行对比求节约金额，报建设单位进行签证，作为工程结算依据。

       第二十九条：施工工艺、施工技术、施工机具的改进成果计算比较复杂，必须待试验、试制成功，使用一段时间，采取有关人员共同评议测定的方法，计算材料、劳动、机械利用率50%计算）等节约价值，并综合其它因素按年实现效益计奖。

       第三十一条：对工程设计改进中技术合理而造价有所提高，但避免了工程的隐患，采取酌情予以奖励。

       序号 解决问题重要性 应用范围 技术和管理 奖金额（元）

       一 重大问题 全国 建筑行业首创 3000——5000

       二 重要问题 总公司系统 总公司系统领先 1500——2500

       三 较重要问题 集团 集团内领先 500——800

       四 一般问题 基层单位 本单位先进 200——300

       一、不注意身体。领导一心扑在工作上，经常废寝忘食，不注意休息，不注意劳逸结合。身体是革命的本钱，这样长期下去，把身体累垮了，是单位的损失。

       二、不关心家人。领导把全部精力都放在工作上，以单位为家，以事业为重，对自己的家庭和家人关心不够，没有尽到一个做丈夫（妻子）、做父亲（母亲）的责任。

       三、工作缺乏魄力。领导决策太过于谨慎，特别是决策重大问题时，总是反复调查论证，多方征求意见，以求万无一失，缺少说一不二、速战速决的魄力和胆识。

       四、处事不够灵活。领导对身边人与对其他人一样，坚持原则，一视同仁，不讲情面，不搞特殊照顾。

       五、架子大。下属单位反映，领导架子大，没有人情味。领导下基层一般不在基层吃饭，坚持要回单位吃食堂。不论平时还是过年过节，想请领导吃顿饭根本请不到，送钱、送卡也不收，连送点土特产都被拒之门外。

       六、不注意单位形象。领导对单位经费管的太严太死，经常讲要花小钱办大事，做什么都小家子气。单位的办公场所没有别人的豪华、高档，办公设备没有别人的先进、齐全。

       七、心太软。领导始终把为职工群众谋利益放在首位，遇到职工群众有困难就心急火爎，总想当机立断，立马解决。职工群众的问题没有处理好，就寝食难安，放不下心来。

       八、处事不公。对自己严，对别人宽；对自己紧，对别人松；自我批评多，批评别人少；表扬别人多，自我表扬少。

       九、不遵守规章制度。领导经常提早上班，推迟下班，甚至节假日也不休息，擅自工作，带头破坏劳动纪律。

       十、不关心女同志。领导（指男领导）对女同志不够热情，与女同志保持一定距离，接触太少，关系不够密切。

       好了，关于“对公司建议怎么写通用”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“对公司建议怎么写通用”有更深入的了解，并且从我的回答中得到一些启示。